Este es el cuarto artículo de la serie sobre gestión de conflictos laborales en pymes, construida sobre el caso de Ana, dueña de una pequeña empresa, y Marta, su empleada de mayor confianza desde hace doce años. Ya hemos visto el marco legal del acoso laboral y el modelo de Karasek sobre demanda y control; ahora entramos en el modelo que explica por qué el miedo de Ana a la reacción de Marta tiene, en realidad, una base psicológica muy concreta.
Qué dice exactamente el modelo
Johannes Siegrist formuló en los años noventa el modelo de Desequilibrio Esfuerzo-Recompensa (DER), hoy uno de los marcos de referencia en salud ocupacional junto al de Karasek, y también incorporado a metodologías de evaluación de riesgos psicosociales usadas en España. Su punto de partida es distinto al de Karasek: no se centra en el control sobre la tarea, sino en el intercambio social que representa cualquier relación laboral.
El modelo plantea que toda persona invierte esfuerzo en su trabajo esperando una recompensa proporcional a cambio, y que esa recompensa no es solo el salario.
Siegrist identifica tres tipos de recompensas:
- la económica
- la de estima o reconocimiento (ser valorado, sentirse respetado, recibir un trato adecuado)
- la de seguridad y desarrollo de carrera (estabilidad, perspectivas de promoción o continuidad).
Cuando el esfuerzo exigido es alto y la recompensa percibida en cualquiera de esas tres dimensiones es baja, se produce lo que el modelo llama desequilibrio esfuerzo-recompensa, y ese desequilibrio es el que se asocia a mayor riesgo de ansiedad, agotamiento y, en estudios de salud cardiovascular a largo plazo, incluso a mayor riesgo físico.
La pieza que añade Siegrist y que Karasek no contempla: la sobreimplicación
El modelo de Siegrist incorpora un elemento personal que lo distingue claramente del de Karasek: la sobreimplicación (overcommitment). Se trata de un patrón de afrontamiento en el que la persona se identifica en exceso con su trabajo, le cuesta desconectar de él y tiende a sobrestimar las demandas mientras subestima sus propios recursos para afrontarlas. No es un rasgo negativo en sí mismo —suele acompañar a los perfiles más comprometidos y valiosos de cualquier equipo— pero el modelo es claro en un punto: cuanto mayor es la sobreimplicación, más intensamente se vive cualquier desequilibrio entre esfuerzo y recompensa, aunque ese desequilibrio sea objetivamente pequeño.
Aplicado al caso de Marta: por qué doce años de entrega hacen más grande la herida
Marta encaja con bastante precisión en el perfil de alta sobreimplicación. Doce años en la misma empresa, ser la persona a la que todos recurren, identificarse profundamente con «cómo se hacen las cosas aquí»: son señales de alguien que ha invertido mucho más que su horario laboral en ese puesto. Desde el modelo de Siegrist, esto explica algo que de otro modo resultaría desproporcionado: por qué una instrucción relativamente menor, como un nuevo procedimiento de reporte, puede vivirse como una herida profunda.
No es que el nuevo procedimiento represente, por sí solo, un desequilibrio objetivo enorme. Es que, para alguien con el nivel de implicación de Marta, cualquier señal que se interprete como falta de reconocimiento a lo construido durante doce años pesa mucho más de lo que pesaría para alguien con menor antigüedad o menor identificación con el puesto. El miedo de Ana a que Marta «se lo tome mal» no es infundado: es, de hecho, la reacción esperable según este modelo, dado el perfil de sobreimplicación de Marta. El error de Ana no es haber tenido ese miedo, es haber respondido a él dejando de exigir en vez de reforzar la recompensa.
Qué puede hacer Ana: reforzar la recompensa, no reducir el esfuerzo
La implicación práctica de este modelo es distinta a la de Karasek, y las dos se complementan. Si Karasek apunta a dar más control sobre el cómo, Siegrist apunta a reforzar explícitamente el reconocimiento antes, durante y después de la exigencia.
Esto no significa halagos genéricos ni gestos vacíos. Significa que Ana, al plantear el nuevo procedimiento, puede nombrar explícitamente lo que Marta ha construido durante estos doce años y encuadrar el cambio como una evolución sobre esa base, no como una corrección de lo anterior. Puede también ofrecer una recompensa de seguridad o desarrollo —por ejemplo, un rol formal de referente en la implantación del nuevo sistema para el resto del equipo— que traduzca en términos concretos el reconocimiento que Marta necesita sentir. Lo que el modelo desaconseja explícitamente es la respuesta que Ana ha estado dando hasta ahora: reducir el esfuerzo exigido (dejar de pedir) en vez de aumentar la recompensa percibida. Esa estrategia no resuelve el desequilibrio, solo lo camufla, y dejará de funcionar en cuanto surja la siguiente exigencia inevitable.
Por qué este modelo importa especialmente para el talento más veterano
Hay una lectura de fondo en el modelo de Siegrist que toda pyme debería interiorizar: las personas con mayor antigüedad y mayor compromiso —exactamente las que ninguna empresa quiere perder— son también, por su perfil de sobreimplicación, las más sensibles a cualquier señal de desequilibrio entre lo que dan y lo que reciben. Gestionar bien ese equilibrio no es un lujo de bienestar corporativo: es la variable que determina si tu empleado más valioso permanece comprometido o empieza a acumular un resentimiento silencioso que tarde o temprano sale a la superficie, como ha ocurrido con Marta.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el desequilibrio esfuerzo-recompensa según Siegrist? Es la situación en la que el esfuerzo que exige un puesto de trabajo no se percibe compensado de forma proporcional en salario, reconocimiento o seguridad y desarrollo de carrera. Según el modelo, ese desequilibrio, no el esfuerzo en sí, es lo que predice mayor riesgo de ansiedad y agotamiento.
¿Qué es la sobreimplicación laboral (overcommitment)? Es un patrón personal de identificación excesiva con el trabajo, que dificulta desconectar y lleva a sobrestimar las demandas del puesto. Según Siegrist, cuanto mayor es la sobreimplicación, más se amplifica cualquier desequilibrio entre esfuerzo y recompensa.
¿Por qué los empleados con más antigüedad reaccionan con más intensidad a un cambio? Porque suelen tener mayor sobreimplicación con su puesto, lo que hace que cualquier señal percibida como falta de reconocimiento pese más, aunque el cambio en sí sea objetivamente menor.
¿Reducir la exigencia soluciona el desequilibrio esfuerzo-recompensa? No, según este modelo. La solución no está en pedir menos, sino en aumentar la recompensa percibida —reconocimiento explícito, seguridad, desarrollo— alrededor de la misma exigencia.
Tres reflexiones para llevarte hoy mismo a tu empresa
Espero que puedas incorporarlas en tu día a día y si tienes dudas, contacta conmigo,
1.Identifica a la persona de tu equipo con mayor antigüedad o mayor grado de identificación con su puesto, y pregúntate qué reconocimiento explícito ha recibido en los últimos meses, más allá del salario.
2. Antes de plantear un cambio a alguien con ese perfil, decide de antemano qué vas a nombrar en voz alta sobre lo que esa persona ha construido, en vez de dar por hecho que ya lo sabe.
3. Revisa si en tu empresa existe alguna forma de recompensa de desarrollo o seguridad —no solo económica— disponible para el talento más comprometido, o si el reconocimiento se limita a comentarios puntuales sin ninguna traducción concreta.
Sobre la autora: Laura Cespedosa es psicóloga , ex-directora de RRHH y coach laboral, creadora del Método FUTURIA y del Programa Stop Estrés, Consultora de RRHH en Pymes. Más información en lauracespedosa.com.
