Este es el tercer artículo de la serie sobre gestión de conflictos laborales en pymes, construida sobre el caso de Ana, dueña de una pequeña empresa, y Marta, su empleada de mayor confianza desde hace doce años. En el primer artículo planteé el mapa completo y en el segundo entré en el marco legal del acoso laboral. Aquí desarrollo el primero de los cuatro modelos psicológicos que explican por qué una misma exigencia puede vivirse como razonable o como agresión: el modelo de Karasek.
Qué dice exactamente el modelo
Robert Karasek publicó en 1979 el modelo que hoy se conoce como Demanda-Control, y que el sociólogo Töres Theorell y posteriormente Jeffrey Johnson ampliaron incorporando una tercera variable, el apoyo social, dando lugar al modelo Demanda-Control-Apoyo que se usa actualmente en evaluación de riesgos psicosociales, incluida la metodología COPSOQ/ISTAS21 que emplea el INSST en España.
El modelo cruza dos ejes. Por un lado, las demandas psicológicas del puesto: la cantidad de trabajo, la presión de tiempo, la complejidad de las tareas. Por otro, el control o «latitud de decisión»: el margen que tiene la persona para decidir cómo, cuándo y con qué método realizar su trabajo, y el grado en que puede usar y desarrollar sus propias habilidades.
De la combinación de estos dos ejes surgen cuatro situaciones:
1. Un puesto de alta demanda y alto control se considera «activo»: exigente, pero con margen de maniobra, y suele asociarse a compromiso y aprendizaje, no a desgaste.
2. Un puesto de baja demanda y alto control es «de baja tensión».
3. Un puesto de baja demanda y bajo control es «pasivo», y tiende a generar desmotivación más que estrés agudo.
4. Un puesto con alta demanda combinada con bajo control, es el que el modelo identifica como «alta tensión» o job strain: el de mayor riesgo para la salud física y mental. Cuando a esa combinación se añade además poco apoyo social percibido, Johnson lo denominó iso-strain, la situación de mayor riesgo de todas.
La pieza que casi nadie tiene en cuenta: no es cuánto se pide, es cuánto margen queda
Aquí está el hallazgo que más vale la pena que cualquier empresa interiorice: el problema no es la cantidad de exigencia. Un puesto muy exigente con alto control puede generar más compromiso que uno poco exigente con bajo control. Lo que predice el desgaste no es «cuánto te piden», sino «cuánto margen tienes sobre cómo responder a lo que te piden, y cuánto apoyo sientes mientras lo haces».
Esto cambia completamente la pregunta que debería hacerse cualquier empresa antes de pedir algo incómodo. No es «¿debería pedir menos para no generar estrés?». Es «¿cómo puedo mantener la exigencia y, al mismo tiempo, aumentar el control y el apoyo alrededor de ella?».
Aplicado al caso de Marta: qué le ha quitado realmente el nuevo procedimiento
Marta lleva doce años con un grado de autonomía muy alto: decide cómo organiza su trabajo, con qué método, en qué orden. Es, en términos del modelo, un puesto que llevaba mucho tiempo funcionando en la zona de «alta demanda, alto control»: exigente, pero con margen suficiente para sentirlo como propio.
El nuevo procedimiento de reporte que quiere implantar Ana no aumenta especialmente la demanda de trabajo de Marta. Lo que hace, en términos del modelo, es reducir de golpe su control: le impone un método concreto, con menos margen para decidir el cómo. Eso es lo que explica, desde este marco, por qué una instrucción objetivamente razonable se vive como un ataque desproporcionado: no es la exigencia lo que ha cambiado, es la pérdida de control sobre algo que llevaba doce años gestionando a su manera.
Qué puede hacer Ana sin renunciar a la exigencia
La implicación práctica del modelo es clara y, además, no exige ceder en el fondo de la petición. Ana puede mantener la exigencia —el nuevo procedimiento se implanta, es una decisión legítima de la empresa— y trabajar en paralelo sobre las dos variables que sí están en su mano.
Sobre el control: en vez de entregar el procedimiento ya cerrado, Ana puede pedirle a Marta que participe en cómo se adapta a su forma de trabajar, qué partes del proceso anterior se pueden conservar, en qué orden se implanta. No es preguntar si se hace, es preguntar cómo se hace. Esa diferencia, en el modelo de Karasek, es la que separa una exigencia que genera tensión de una que genera compromiso.
Sobre el apoyo: Ana puede hacer visible, de forma explícita y no solo implícita, que cuenta con la experiencia de Marta para que el cambio funcione, en vez de limitarse a comunicar la nueva norma y desaparecer. Un seguimiento breve en las primeras semanas, preguntar cómo le está resultando, reconocer cuando algo mejora gracias a su aportación: son gestos pequeños que, según este modelo, tienen un peso real en cómo se percibe la exigencia.
Por qué esto importa más allá de Marta
El modelo de Karasek no es exclusivo de casos de conflicto abierto como el de Ana y Marta. Es una herramienta de diagnóstico permanente para cualquier pyme: antes de añadir una tarea, cambiar un proceso o reorganizar un equipo, la pregunta que debería hacerse cualquier responsable no es solo «¿es razonable lo que pido?», sino «¿qué control y qué apoyo estoy dejando alrededor de esto?». Es, probablemente, el diagnóstico más rápido de aplicar de toda esta serie, y el que menos requiere de una conversación difícil para ponerse en marcha.
Preguntas frecuentes
¿Exigir mucho en el trabajo es siempre malo para la salud mental? No necesariamente. Según el modelo de Karasek, la exigencia alta combinada con alto control y apoyo social suele generar compromiso, no desgaste. El riesgo aparece cuando la exigencia alta se combina con poco margen de decisión y poco apoyo.
¿Qué es el «job strain» o alta tensión laboral? Es la combinación de alta demanda psicológica y bajo control sobre el propio trabajo. Según el modelo Demanda-Control-Apoyo, es la situación con mayor riesgo para la salud física y mental, especialmente si además hay poco apoyo social percibido (iso-strain).
¿Cómo se aumenta el control de un empleado sin perder el control de la empresa? Dejando que decida el «cómo» aunque el «qué» lo decida la empresa: el método, el orden, los detalles de ejecución. La decisión final y el objetivo siguen siendo de la empresa; el margen de ejecución es lo que se comparte.
¿Este modelo se puede aplicar en una pyme sin evaluación de riesgos psicosociales formal? Sí. Aunque el modelo se usa en evaluaciones formales (COPSOQ/ISTAS21), su lógica —dar margen y apoyo alrededor de cada exigencia importante— es aplicable de forma directa en cualquier conversación entre un responsable y su equipo.
Tres reflexiones para llevarte hoy mismo a tu empresa
Como sabes, siempre quiero ofrecerte reflexiones claves para tenerlas en cuenta si te encuentras en alguna situación similar en tu empresa. Vamos a verlas,
- La próxima vez que vayas a imponer un cambio, pregúntate qué parte del «cómo» podrías dejar en manos de la persona que lo va a ejecutar, sin renunciar al «qué».
2. Revisa si en tu empresa hay algún puesto que lleve tiempo en la combinación de alta exigencia y bajo control —mucha responsabilidad, poco margen de decisión— porque, según este modelo, es el perfil con más riesgo de desgaste, tenga o no un conflicto abierto ahora mismo.
3. Identifica un gesto concreto de apoyo visible que puedas incorporar esta semana en una situación de cambio ya en marcha en tu equipo, más allá de haber comunicado la instrucción.
Sobre la autora: Laura Cespedosa es psicóloga, ex-directora de RRHH y coach laboral, creadora del Método FUTURIA y del Programa Stop Estrés, así como Consultora de RRHH . Más información en lauracespedosa.com.
